实现战略性人力资源的头号缺失技能
2019-09-09

撰稿人:Zac Ma——新加坡连智领域高级行政人员协会销售副总监


自从我的上一篇博客《未来职场展望之人力资源部努力推动经营决策》发布之后,我收到了一些读者的反馈:“人力资源部应如何改善职能,促进创新,以迎接亚洲日后的劳动力市场”。


换言之,促进变革的驱动因素有哪些,人力资源领导者应如何推动变革,从而让人力资源部能够影响企业发展方向和领导层行为。


大多数新加坡企业的人力资源领导者赞同高效人力资源可以带来的价值,但在实现这一愿景的过程中经常遇到各种问题。他们可能对许多21世纪的商业流行语(如零工经济、数字化、分析技术、机器人技术等)耳熟能详,但在推动人力资源转型计划时经常力不从心。

 

 

 


人力资源困境


根据普华永道第15期全球CEO年度调查报告,美国超过80%的CEO表示,他们需要借助人才相关的重要见解作出经营决策,但实际收到相关信息的只有一小部分。


显而易见,企业管理者或领导者在经营过程中需要协助,而人力资源一定可以发挥作用。但为什么人力资源仍然落后呢?


对于正在挑战现状但无法激发任何实际动力的许多人力资源领导者而言,这可能只是因为决策者没有完全相信投资回报,因此不准备进行冒险。人力资源计划带来的变革管理重点通常是用于应对某种情况的(而不具有前瞻性),除非发生严重事件(如审校失效、违规问题、不满足全球/区域报告需求等)。


因此,一般企业困于现状最有可能是因为人力资源部门被迫成为成本中心,且机动资金有限。


目标的实现必须付出某种代价。

 


头号缺失技能


几周前,连智领域联合新加坡科技设计大学的Jaclyn Lee博士(人力资源领域著名思想领袖)以人力资源分析学为主题在新加坡举办了零售领域人力资源领导者活动。


活动结束后,我有机会向博士提问:如何说服决策者赞同她的想法,同意在后续人力资源计划的推动上提供额外预算和支持。


她十分坦率地回答了我的问题,让我印象深刻。


以下是她的原话:“你只要大胆无畏,愿意把命豁出去就行!”


她进一步解释道,除了组建拥有适当技能的必备团队外,人力资源领导者在尝试创新、推动变革的过程中,向上级阐明主张时必须说明依据,明确给出人力资源计划的效果和益处。


她说得很有道理;这个过程没有捷径可走。


通过她的介绍,我也理解了她对效果和益处的说明想要表达什么?不仅仅是简单地说明利弊、因果,而是为了调整解决方案应对企业实际面临的挑战。许多企业领导者也许理解这些挑战,但努力明确战略性人力资源如何影响决策过程时经常犹豫不决。


我在之前博文中层提到过人力资源团队努力推动经营决策,这也是可以充分说明以上情况的示例——零售业领域的人力资源管理者决定提高销售佣金是为了应对挑战,留住零售人才。


虽然管理团队了解挑战有哪些,但不知道战略性人力资源如何在决策过程中发挥作用。企业最终可能作出了正确决策,但永远不能忽视人力资源团队的行政职能,因为一开始就没有尝试将大数据与根本问题的分析联系起来。


遗憾的是,为了赶上时代发展,似乎仍有许多工作待完成。无法说明效果和益处的情况主要是因为企业内缺乏能够支持战略性人力资源的相关技能。

 


这不仅仅是人力资源团队的责任。总体而言,企业领导者需认识到当前存在的差距,以及计划采用后变革将自然而然地缓慢发生,因为企业的职能部门缺乏适当的设置、技能和领导力,无法在内部有效地推动人力资源创新。因此,这是一个企业层面上的问题。

 


需求和供应


说明如何逐步实现战略性人力资源目标的相关指南可能极具误导性,因为每家企业的发展情况不同,可能处于“困境”的不同阶段。


但企业必须警惕的是,缺失技能与现下对具备数据科学和人力资源管理背景的领导者的需求密切相关。这种需求将继续增加,而当前就业市场已经出现这类技能型人才短缺的情况。例如,缺乏统计与分析人才、工业/组织心理学家(行为、知识转移、态度、天资和统计方法方面的专家)等。


为了弥补这些差距,企业必须在人力资源团队内部的人才发展上进行投入,或对外招聘具备必要技能、能够指导实现战略性人力资源目标的稀缺人才。

 


竞争优势......对于某些人而言


虽然新加坡政府今年开始实施《国家人力资源专业认证框架》,以促进人力资源专业人士培养和深化相关技能,但在技能重练和技能提升计划上仍有许多工作待完成,尤其是训练上述缺失技能。


最后,随着领导者在职场不断变化的过程中继续寻找企业发展关键问题的答案,企业将不得不即时关注在人才和技术方面进行的主动投资。这是一个没办法越过的过程。


遗憾的是,当前落后且持续处于落后状态的企业将很快意识到它们面前一座高山难以攀越,因此无法重返竞争赛场。


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