跨国并购中最难的是人力资源管理?
2022-03-28

 

跨国并购一般涉及两个或两个以上国家的企业,其目的也有很多种:产业结构升级,扩大组织规模,实现市场扩张等。不同的并购目的决定了企业并购整合力度会面临一系列不同的挑战。这些问题如果不及时得到解决,可能会对企业绩效和整体的员工工作效率产生负面的影响。

 

事实上,大手笔收购后不乏出现被购企业员工罢工,或者并购后,精英骨干纷纷辞职而去的案例。人力资源的整合不是小事儿,中外企业实施收购兼并,要把并购战略举措落在实处,首先就会面临人力资源薪酬管理制度的整合问题。

 

 

 

跨国并购中薪酬管理制度整合的三个重点

 

 

从人力资源管理的角度看,在明晰了业务并购目的之后,需要考虑多种因素解决薪酬制度的整合。既要求同存异,理解、接纳不同文化的差异,充分发挥各自的优势,也要将战略目标落到实处,正确面对复杂的协作流程。

 

 

同:维护内部公平

 

并购后,两个公司的员工原有的内部公平和自我公平遭到了破坏,两家文化背景完全不同的企业人员要整合为一个业务单元,甚至在同一个地点办公,如果发现人员待遇不同,难以想象会多么打击员工士气,由于这种不公平的待遇安排也会造成人员流失甚至劳动诉讼等。因此,在跨国企业合并之初就要开始着手处理如何缩小薪酬体系的差距,对于同一业务单元又同处一个办公地点的团队,人力资源政策和员工福利待遇要保持一致。

 

在推进同工同酬的过程中要尤为重视关键人才的薪酬保护,在薪资普调的同时,还要将关键岗位人员的薪资通过“公平性调整”,提高到至少等于市场中值90%的水平,以增加薪资的竞争力,维持内部平衡。

 

 

异:差异化的薪酬制度

 

整合与公平也不意味是完全统一或一致,并购双方由于各自的企业文化和价值观不同,存在福利政策和具体项目上的差异化因素是合理的。

 

一般来说,根据并购的战略目标和双方的实际情况,薪酬整合具有三种基本模式:

  1. A+B=A,当A为强势企业、B为弱势企业时,A对B进行薪酬甚至文化等的同化
  2. A+B=C,当A与B势均力敌时,他们的融合会导致第三种结果
  3. A+B=A+B,采取并行之法

 

在实际案例中,考虑到公司的财务状况和报酬支付环境的差异,可能会采取两种模式相结合的方式,不同范围内实行不同策略,或同化或并行。

 

 

杂:复杂的协作流程

 

解决了战略问题,当落到HR操作层面时,跨国企业面对复杂的协作流程也要付出更多的人力和时间成本:一方面,企业不同地区薪酬数据的碎片化和差异化难以系统整合,以致在人力资源数据统计和分析上花费了大量的时间。另一方面,面对复杂的组织结构和员工频繁地流动,缺乏经验的人力资源专员可能会因未及时更新信息,导致工资单延时发放,甚至延误个税申报。

 

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1. 跨国并购一般涉及两个或两个以上国家的企业,其目的也有很多种:产业机构升级,扩大组织规模,实现市场扩张等。不同的并购目的决定了企业并购整合的目的及整合力度会面临一系列不同的挑战。

 

事实上,大手笔收购后都会出现被购企业员工罢工,或者并购后,精英骨干纷纷辞职而去的案例。人力资源的整合不是小事儿,中外企业实施收购兼并,要把并购战略举措落在实处,首先就会面临整合人力资源整合问题。

 

 

2. 两家文化背景完全不同的企业人员要整合为一个业务单元,甚至在同一个地点办公,如果发现人员待遇不同,难以想象会多么打击员工士气,由于这种不公平的待遇安排也会造成人员流程甚至劳动诉讼等。

 

整合与公平也不意味是完全统一或一致,并购双方由于各自取得企业文化和价值观不同,在福利政策和具体项目上的差异在所难免有些差异化因素是存在并合理的。

 

 

3. 跨国企业面对复杂的协作流程也要付出更多的人力和时间成本:一方面,在人力资源数据统计和分析上花费了大量的时间。另一方面,缺乏经验的人力资源专员可能会因未及时更新信息,导致工资单延时发放,甚至延误个税申报。

 

针对跨国企业薪酬管理实际操作中的一系列难题,连智领域Links 搭建的Links One 人力资源管理平台为企业薪酬管理带来全面的效率提升,优化用户体验的同时,节约管理成本。Links One 整合了多国薪酬管理和人力资源需求的分析报告,使亚洲跨国企业的薪酬管理变得简单有效。并基于云计算提供全面薪酬解决方案,满足用户在亚洲的薪酬、休假和福利等人力资源需求。

 

 

 

 

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